Révéler les talents invisibles : s’inspirer du sport pour transformer la gestion des potentiels

Dans un contexte de transformation permanente au sein des entreprises depuis de nombreuses années, la nécessité pour les entreprises de disposer de leaders de haut niveau et préparés à affronter ces enjeux est fondamentale. Aujourd’hui, les processus existants atteignent leurs limites et la plupart des futurs leaders nécessaires à partir de 2030 ne sont pas encore identifiés. Pourtant, préparer, sécuriser et engager des jeunes talents pour les amener à devenir des leaders prend du temps… d’où la nécessité d’identifier au plus vite des talents précoces !

Le modèle actuel : une mécanique bien huilée, mais insuffisante

Aujourd’hui, les entreprises identifient généralement un vivier de 50 à 300 personnes en fonction de la taille de l’organisation. Ils sont les successeurs des cadres dirigeants actuels et sont considérés comme des hauts potentiels de rang 1. Ce vivier constitue la fondation du talent management de l’entreprise : il permet de nourrir les plans de succession et garantit la pérennité de l’équipe dirigeante pour les 5 années à venir.

Cette approche est par essence très artisanale, car elle repose sur des dénicheurs de talents en internes qui doivent connaitre chaque profil, pour en comprendre les forces et les axes de développement afin de créer des parcours d’accompagnement personnalisés. Le modèle fonctionne, mais il présente deux limites majeures :

Il reste très dépendant des équipes RH et de leurs ressources disponibles ;
Il ne capture qu’une faible partie du potentiel réel de l’organisation.

En effet, dans des organisations de plus en plus internationales, les talents du premier cercle doivent eux aussi venir du monde entier, pour nourrir les futures décisions stratégiques grâce à la diversité de points de vue et de cultures. Mais alors, la difficulté est la suivante : puisque ces talents sont moins visibles des équipes Corporate, il faut les identifier plus tôt, sous peine de les perdre de vue et de ne jamais leur permettre d’accéder à des postes « tremplin », c’est-à-dire des postes leur permettant de se développer.

Quand il s’agit d’identifier des talents à l’international, les bonnes pratiques sont à chercher du côté du sport, qui a mis en œuvre des méthodes pertinentes depuis plusieurs décennies, et plus particulièrement outre-Atlantique. Au passage, le film « Le Stratège » (ou Moneyball) en est une démonstration très intéressante et je vous en recommande le visionnage !

Ce que le sport a compris avant les autres : la puissance de la donnée

Lorsqu’une équipe sportive souhaite identifier des talents de manière plus précoce, l’artisanat ne fonctionne plus. Il est impossible d’envoyer un scout dans chaque ville du monde.

Alors les clubs américains ont innové : ils ont compilé énormément de données sur l’ensemble des joueurs du monde entier : taille, poids, détente, temps sur 100m, nombre de points marqués, de passes décisives, de fautes, d’expulsions… et surtout, en quoi la performance de chaque joueur est pérenne dans le temps. Ils sont même capables de modéliser comment la présence d’un joueur sur le terrain a de l’impact sur la performance des joueurs de l’équipe adverse ! Grâce aux algorithmes et à l’intelligence artificielle, cela permet de réaliser un premier filtre de joueurs et de restreindre la décision humaine aux profils qui le nécessitent particulièrement.

Un exemple illustre formidablement bien ce concept. Pendant des décennies, les équipes NBA se sont appuyées sur le « Draft Combine » pour sélectionner les joueurs. Le « Draft Combine », c’est une journée de détection pendant laquelle des joueurs venant de toute la planète se retrouvent et participent à des tests physiques. Jusqu’aux années 2010, les équipes utilisaient les résultats de cette journée de tests pour choisir les joueurs les plus athlétiques, rapides, grands… C’est à cause de cela que Tony Parker n’a pas été considéré comme un joueur à fort potentiel à son arrivée en NBA en 2001, car il ne mesure « que » 1m88.

Aujourd’hui, les équipes disposent de beaucoup plus de points de données sur les jeunes joueurs, pour synthétiser leur performance sur plusieurs années et le « Draft Combine » n’est plus qu’un vestige du passé, très peu utilisé par les équipes. Grâce à cette stratégie, les clubs ont fondamentalement amélioré leurs capacités de détection, en particulier lorsqu’il s’agit de talents internationaux. En 1990, ils étaient une vingtaine de non-américains à fouler les parquets NBA contre environ 150 aujourd’hui.

Malgré tout, ce n’est pas une méthode miracle et les erreurs peuvent toujours arriver : le meilleur joueur de basket actuel, Nikola Jokic, n’avait absolument pas été considéré par les équipes à cause d’attributs physiques naturels médiocres. De bonnes données réduisent les erreurs, mais elles n’élimineront jamais les biais de chacun.

L’utilisation des données talents pour passer à l’échelle

Identifier des potentiels précoces dans une organisation mondiale est une tâche impossible à mener uniquement par intuition ou par réseau, d’autant plus que les filiales sont rarement enthousiastes à l’idée de laisser partir leurs talents. Les équipes RH ont besoin de leviers nouveaux, basés sur l’exploitation structurée des données existantes, pour challenger les équipes locales et servir de catalyseurs pour l’organisation.

Certaines informations sur les talents sont déjà disponibles :

Performance sur trois ans,
Rythme de progression et évolution des grades,
Mobilité géographique et fonctionnelle,
Comptes rendus d’entretiens annuels,
Participation à des projets stratégiques…

Et bien d’autres encore peuvent être collectées ou mieux structurées en fonction de la définition que l’entreprise donne à ses talents.

Au-delà des données disponibles, c’est aussi un état d’esprit à déployer dans l’organisation : pour trouver et développer des profils différents et précoces, il faut aller au-delà de ses connaissances actuelles, être prêt à créer de la mobilité régulière, ne pas avoir peur de perdre ses propres talents pour le bien collectif. Ce sont les équipes RH qui sont responsables aujourd’hui de propager cette manière de concevoir le talent management.

En conclusion, s’appuyer sur la donnée pour identifier les talents n’est pas une recette miracle. Mais c’est aujourd’hui la méthode la plus pragmatique pour révéler des potentiels invisibles dans les organisations actuelles. La clé n’est pas de collecter plus, mais de mieux utiliser ce qui existe déjà.

Les entreprises qui réussiront demain seront celles capables de combiner :

la finesse de l’intuition humaine,
la puissance des données,
et l’éclairage de l’IA pour gagner du temps.

C’est ainsi que le Talent Management deviendra non seulement plus efficace, mais aussi… plus humain.