La rationalisation des activités de siège dans la beauté
La question posée :
Comment faire évoluer l’organisation pour réduire sa complexité, améliorer sa profitabilité et favoriser l’émergence d’une culture forte dans un contexte post acquisition ?
Le contexte de notre client
- Acteur majeur du secteur de la beauté organisé en 3 divisions
- Importante acquisition récente augmentant significativement les effectifs avec un total de 20 000 collaborateurs en 2018 répartis dans plus de 130 pays
- Croissance forte constituant un challenge pour l’entreprise qui peine à créer de la valeur pour ses actionnaires
La réponse d’Akoya Consulting
- Analyse approfondie des données collaborateurs pour identifier les points forts et les irritants de l’organisation initiale (complexité, coûts, synergies, etc.)
- Elaboration de scénarios organisationnels afin d’estimer les économies potentielles à court et à long terme dans l’organisation future
- Organisation de sessions de travail avec les équipes de chaque département pour finaliser le design de la nouvelle organisation selon le scénario choisi
Toute l’histoire
Après une acquisition augmentant significativement les effectifs de l’entreprise, notre client s’est vite retrouvé confronté à un certain nombre de difficultés organisationnelles portant atteinte à sa rentabilité : haut niveau de complexité, redondances, ratios managers/do-ers peu adaptés, circuits de décision longs, organisation en silos de certaines équipes, opportunités manquées de synergies, coûts trop élevés, divergence culturelle entre les deux entités fusionnées.
Grâce à une analyse approfondie de l’organisation initiale et la réalisation d’un benchmark externe, Akoya Consulting a pu participer à l’élaboration de scénarii organisationnels pour l’organisation cible permettant de résoudre une grande partie des problèmes évoqués ci-dessus et de réaliser les économies souhaitées.
Main dans la main avec les leaders des divisions et des fonctions support, Akoya Consulting a donc procédé à l’évaluation des coûts directs et indirects induits par chaque scénario afin de permettre la prise de décision future.
La difficulté dans cet exercice ne résidait pas tant dans l’estimation des coûts directs qui a pu être réalisée relativement facilement avec les données RH et financières disponibles (ex : évolution de salaires, frais de licenciements, recrutements). En revanche, ce travail s’est avéré plus complexe lorsqu’il a fallu estimer les coûts indirects induits par chaque scénario (ex : désengagement, rétention, perte de compétences critiques). Les équipes RH ont un rôle clé à jouer dans ce type de projet pour mettre en lumière ces coûts indirects qui, trop souvent, sont les grands oubliés des projets de réorganisation.
Cette analyse approfondie a permis de faire le choix du scénario le plus pertinent au vu des enjeux de l’entreprise. Aujourd’hui, notre client a achevé sa transformation. S’il est encore trop tôt pour évaluer l’impact de ces évolutions sur la rentabilité de l’organisation, de premiers signaux positifs ont déjà pu être observés.