Pourquoi les entreprises du Luxe se mettent au Strategic Workforce Planning ?

Le Strategic Workforce Planning – qui consiste à anticiper sur plusieurs années, les métiers et les compétences pour avoir les bons profils au bon endroit au bon moment dans l’organisation – semble devenir une priorité incontournable pour l’ensemble des entreprises aujourd’hui.

Pour certains, c’est déjà une évidence depuis au moins une décennie.  Soit parce que c’est inhérent à leur business model :  dans le secteur pharmaceutique ou l’aérospatiale par exemple, les plans d’investissement et de R&D qui s’étalent sur dix ou quinze ans obligent à anticiper très en amont les compétences et les métiers qui seront rares et/ou nouveau au moment de la mise sur le marché. Soit parce que c’est une question de survie : dans le secteur automobile par exemple, l’optimisation des compétences et des métiers de chaque périmètre est indispensable pour permettre de rivaliser dans un marché à marges ultra serrées.

Le secteur du Luxe lui, n’a longtemps pas vu la nécessité de conduire un tel exercice. Quand on dispose de marges parmi les plus élevées de toute l’économie, on peut compenser presque n’importe quel imprévu par l’investissement : un site qui sature ? On en ouvre un autre. Un savoir-faire qui manque ? On rachète l’atelier qui le détient. Une demande qui s’envole ? On embauche au fil de l’eau, et la marge absorbe l’inefficience. La puissance financière du secteur a longtemps été un substitut commode à l’anticipation.

Si les maisons s’y intéressent aujourd’hui, ce n’est pas seulement par contrainte budgétaire. C’est parce qu’elles redécouvrent une vérité qui leur est profondément familière, et qu’aucun autre secteur ne porte aussi bien : le temps long est leur plus grand atout, à condition de le piloter correctement.

Le luxe pense en générations, le monde rompt en trimestres

Le secteur du Luxe possède une singularité très importante : il raisonne sur des horizons que presque personne d’autre ne s’autorise. Un savoir-faire se transmet sur une carrière. Une marque se construit sur des générations de clients. C’est exactement ce qui fait la valeur du luxe : cette capacité à inscrire chaque geste dans une continuité.

Mais ce modèle du temps long évolue désormais dans un monde de ruptures courtes. Pandémies, guerres, durcissement réglementaires, tensions géopolitiques, retournements brutaux de la demande sur tel ou tel continent : les chocs externes sont devenus plus fréquents et plus violents, sur des rythmes qui n’ont rien à voir avec celui de la transmission d’un métier. Le défi n’est pas de renoncer au temps long : il est d’apprendre à le tenir malgré les secousses du court terme. Et c’est précisément ce que permet le SWP : non pas réagir plus vite, mais avoir anticipé assez tôt pour ne pas avoir à réagir dans l’urgence.

Ce que l’anticipation aurait changé

L’histoire récente du secteur regorge d’exemples où une lecture plus fine des cycles aurait permis d’agir autrement — pour mieux protéger l’essentiel.

Le cas le plus parlant vient de l’horlogerie. Pendant les périodes creuses (2015-2017, puis crise du covid en 2020), certaines maisons ont laissé s’éroder une partie de leurs compétences les plus pointues. Puis, quand l’appétit asiatique pour les montres mécaniques est reparti, il a fallu relancer des vagues de recrutement massives avec plusieurs milliers de personnes recherchées en quelques mois. Le problème : un horloger qualifié ne se forme pas en un trimestre. Les savoir-faire dispersés pendant le creux n’étaient pas immédiatement reconstituables, et c’est la capacité de production qui a manqué au pire moment, juste quand la demande était là.

Les conséquences ne se sont pas arrêtées au business. Il a fallu retourner courtiser des profils que l’on avait soi-même laissés partir quelques années plus tôt, parfois les réembaucher dans une position de demandeur. Au-delà du manque à gagner immédiat, ce sont l’attractivité employeur et l’image de la maison qui en sortent abîmées : difficile d’incarner l’excellence et la durabilité d’un savoir-faire quand on a démontré, dans les faits, qu’on pouvait s’en séparer au premier ralentissement. Cet exemple le montre bien : une décision court terme prise sans éclairage sur les enjeux à moyen-terme peut se révéler un mauvais choix, qui finit par coûter plus qu’il ne rapporte.

Le Strategic Workforce Planning pour répondre à des défis qui lui sont propres

Dans certaines industries, le Strategic Workforce Planning est parfois utilisé comme un outil “défensif” : anticiper les sureffectifs, lisser les restructurations. Le secteur du Luxe peut s’en emparer dans une logique différente – proposer un SWP qui construit plutôt qu’il n’ajuste. Bien mené, il devient un récit pout garantir l’employabilité, la transmission du savoir-faire et l’ancrage territorial qui nourrit l’attractivité de la marque, facilite à son tour le recrutement, et rend la planification encore plus puissante.

Mais le luxe va devoir, pour cela, relever des défis de taille – des défis qui lui sont propres et qu’aucune méthode importée d’un autre secteur ne résoudra à sa place. Comment transmettre des savoir-faire qui se construisent sur une carrière entière, alors qu’une génération de maîtres artisans approche de la retraite et que de nouvelles matières exigent déjà des profils inédits ? Comment être intentionnel sur l’impact de l’intelligence artificielle — décider ce qu’elle doit faire, et surtout ce à quoi elle ne doit jamais toucher, dans un métier où la main de l’homme est une grosse part de la valeur ? Comment accompagner la mutation du retail, où se concentrent l’essentiel des effectifs, d’une logique de vente vers une logique de relation durable et data-driven ?

Aucune de ces questions n’a de réponse toute faite : les entreprises que j’accompagne adoptent d’ailleurs des stratégies différentes, et c’est précisément ce qui rend le sujet passionnant. En tout cas les récents projets de SWP menés avec les Maisons m’ont conforté sur une chose : les entreprises du Luxe les plus performantes seront celles qui auront su anticiper les transformations plutôt que de les subir. Pas parce qu’elles arriveront à mieux prédire l’avenir – personne n’a de boule de cristal – mais parce qu’elles seront mieux préparées à toutes les éventualités et pourront réagir de façon beaucoup plus agile que leurs concurrents.

Et ce faisant, ils offriront à leurs fonctions RH quelque chose que beaucoup d’entreprises appellent de leurs vœux sans jamais y parvenir : une véritable position de partenaire business, fondée sur la donnée, capable de parler le langage de la stratégie autant que celui des talents.