Le ROI des réorganisations : et si l’énergie était mise au mauvais endroit ?

Lancer une réorganisation dans une grande entreprise, c’est souvent repartir d’un schéma familier. Le business case se construit vite, les économies sont chiffrées, validées en COMEX, présentées au board. Et pourtant, plusieurs mois après le lancement, le retour sur investissement est rarement à la hauteur des ambitions initiales.  

Le calcul de départ : nécessaire, mais insuffisant 

Sur le papier, la mécanique est connue. Le ROI d’une réorganisation se mesure en comparant les gains attendus (réduction de la masse salariale, rationalisation des structures, gains d’efficacité opérationnelle, suppression des doublons) aux coûts engagés (coûts de mise en œuvre, accompagnement du changement, recrutements, formation). 

Et parmi ces coûts, un poste est déterminant : les coûts directs liés aux départs de collaborateurs (indemnités de départ, préavis, litiges potentiels, éventuellement les coûts des PSE, …). Intégrer ces coûts avec rigueur dès la construction du business case, c’est la condition d’une modélisation honnête. 

Le ROI peut ensuite être affiné : gains à court terme versus bénéfices structurels à moyen terme, impact sur la capacité d’exécution, amélioration de la vitesse de décision, valorisation des synergies inter-entités. 

Le calcul du ROI est utile. Il est nécessaire pour obtenir l’aval des actionnaires. Mais il n’est pas suffisant. 

Car ce modèle suppose implicitement que l’organisation est un système mécanique, dans lequel on peut retirer des pièces et en réassembler d’autres sans pertes de rendement. Or une organisation, ce sont avant tout des individus qui travaillent ensemble. Et c’est là que le calcul montre ses limites.

Le facteur humain : la variable que personne ne veut mettre dans le tableur 

Toute réorganisation génère une période de turbulences humaines. Les équipes se demandent où elles vont atterrir. Les managers de proximité absorbent l’anxiété de leurs équipes tout en gérant la leur. Les talents les plus mobiles, ceux qui ont le choix, commencent à regarder ailleurs. Et pendant ce temps, le business continue de tourner, tant bien que mal. 

Le coût de cette période est rarement intégré dans les business cases initiaux. Pourtant, il est bien réel : baisse d’engagement mesurable sur les enquêtes internes, ralentissement des cycles de décision pendant la phase de transition, perte de compétences critiques lors des départs non anticipés, onboarding des remplaçants, voire dégradation de la satisfaction client pour les fonctions au contact du terrain. 

Intégrer le facteur RH dans le calcul du ROI, c’est donc tenter de valoriser l’immatériel : le coût du turnover non souhaité, le coût du désengagement transitoire, le coût d’opportunité d’une organisation qui tourne au ralenti pendant 6 à 18 mois. Ce n’est pas simple. Mais c’est honnête. 

Suivre l’exécution dans le temps : la discipline négligée 

Chez Akoya, notre expérience terrain nous a enseigné que la principale cause d’écart entre le ROI promis et celui réalisé n’est pas la qualité du design organisationnel (4 bonnes pratiques à ce propos), ou la précision du calcul de départ. C’est l’absence de pilotage dans le temps des projets qui conditionnent la création nette de valeur. 

C’est partiellement explicable par le fait que la phase amont de la réorganisation est intense, ce qui génère à la fois de la fatigue chez les directeurs de programmes, mais aussi une forme de relâchement après la validation du business case et du lancement. Parfois on assiste même à un transfert de responsabilité à ce moment charnière, voire à une dissolution de l’équipe en charge. 

Au-delà du pilotage du programme, un risque courant est d’oublier que les projets censés contribuer à l’atteinte de l’organisation cible sont fortement intriqués. Ce qui garantit le ROI, c’est la combinaison de projets qui génèrent les gains, et de projets qui gèrent les risques de destruction de valeur.  

Les premiers sont souvent visibles : fusion de deux directions, refonte d’un schéma de gouvernance, rationalisation d’un portefeuille d’outils IT, consolidation de sites. Ils sont exécutés en priorité.  

Les seconds le sont moins : continuité des processus critiques, maintien de la qualité de service client pendant la transition, plans d’accompagnement du changement, dispositifs de rétention des talents clés. Ces derniers sont souvent les premiers à être sacrifiés sous pression budgétaire. C’est là aussi que se jouent les écarts de ROI : on a brisé un équilibre, mathématique et organisationnel. 

En conclusion 

Le ROI d’une réorganisation, ce n’est pas une formule magique, il se construit avec persévérance dans l’exécution sur plusieurs mois ou plusieurs années. Il suppose un business case honnête, intégrant un large volet humain. Il suppose un pilotage de l’exécution protégeant l’équilibre délicat qui est la condition de la création de valeur à terme.