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Cas de Talent management

Le développement des talents chez un équipementier automobile

Automobile Talent development talent management

La question posée :

Pourquoi les managers ne font pas toujours du développement de leurs équipes une priorité ?

Le contexte de notre client

  • Un équipementier automobile d’envergure internationale qui constate que trop de managers sous-estiment leur rôle de développement des talents
  • Des outils et une approche du talent management élaborés mais relativement peu connus des managers
  • Des collaborateurs quelquefois passifs par rapport à leur propre développement

La réponse d’Akoya Consulting

  • La conduite de 5 ateliers (Etats-Unis, Mexique, Chine, Allemagne, France) pour comprendre la situation du talent management dans le groupe
  • Un audit exhaustif des comportements actuels auprès des managers et l’identification des principaux freins au développement des talents
  • La formalisation par itération d’une vision du groupe sur le talent management et la définition des comportements attendus de la part des managers
  • L’élaboration d’une feuille de route détaillée pour atteindre la vision cible

Toute l’histoire

Notre client, un équipementier automobile d’envergure internationale, avait des difficultés à mettre en place une politique de développement des talents qui soit suivie au niveau des managers de première ligne, et ce malgré un investissement certain la fonction RH.

Akoya Consulting a mené des ateliers dans 5 pays et sur 3 continents pour comprendre la réticence passive des managers à adopter cette nouvelle politique de développement des personnes, pourtant inhérente à leur mission de manager au sein de l’entreprise.

Malgré une envie commune de bien faire, les ateliers ont révélé plusieurs facteurs bloquants parmi lesquels le manque de temps, le manque de communication sur le nouveau programme, ou encore le manque de compétences en développement des talents.

Le cabinet a donc proposé une vision consolidée pour le développement des talents et identifié les grands chantiers à mener au sein du groupe pour y parvenir. Une feuille de route détaillée a permis au client de passer à l’action sur des sujets tels que la refonte des critères d’évaluation de la performance des managers, le co-développement entre pairs ou encore la culture du feedback.

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