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Cas de talent management

La mobilité dans le secteur du luxe

La question posée :

Comment engager toutes les parties prenantes de la mobilité interne ?

Le contexte de notre client :

  • Un leader mondial du luxe qui compte 20 000 employés
  • Des développements de carrière hétérogènes et des processus de mobilité jugés opaques et difficilement lisibles par les collaborateurs malgré une mobilité internationale identifiée comme un élément clé des parcours de carrière au sein du groupe
  • Des promesses de mobilité fréquemment non-tenues, par manque de connaissance des opportunités réelles par les managers et les collaborateurs

La réponse d’Akoya Consulting :

  • L’identification des irritants à la mobilité et au développement de carrière lors d’une série de workshops entre RH, managers et collaborateurs
  • L’identification de 10 challenges liés au développement de carrière autour de 3 thèmes : les challenges humains, culturels, et liés aux processus et aux outils
  • La remise à plat de la mobilité pour la rendre plus juste et plus homogène au sein du groupe, et la formalisation d’un plan d’actions concret

Toute l’histoire :

Notre client, un groupe de luxe d’envergure internationale, compte 20 000 employés répartis dans 7 divisions, qui bénéficient au niveau corporate des services d’un département développement RH international, notamment sur des sujets de mobilité. En dépit de cette entité de coordination, il a été constaté que les pratiques de développement de carrière n’étaient pas homogènes au sein du groupe.

Processus de mobilité mal compris par les collaborateurs, mauvaise connaissance côté managers des opportunités de mobilité réelles, des promesses souvent non-tenues qui ont installé un sentiment d’injustice, un développement « on the job » dévalorisé par rapport à la mobilité internationale, et une fonction RH uniquement appelée en cas de litige… Le groupe avait besoin de remettre à plat l’ensemble de ses processus de mobilité pour redonner à chacun son rôle.

 Akoya Consulting a d’abord choisi de travailler à la formalisation de la vision du groupe sur la mobilité par un ensemble d’ateliers collaboratifs, définissant les messages clés à adresser à chaque public. Le cabinet s’est ensuite attelé à l’identification des irritants à la mobilité au sein du groupe, notamment par la tenue d’un workshop rassemblant fonction RH, managers et collaborateurs, et faisait appel au design thinking pour faire émerger bonnes et mauvaises pratiques et en créer de nouvelles.

 

Une fois les rôles de chacun clarifiés dans le processus de mobilité interne, le client et le cabinet ont travaillé ensemble à la rédaction d’un plan d’actions concret validé en focus groupe et comportant 7 projets à développer pour réinventer les processus de mobilité chez le client, allant de la diffusion de dos & don’ts sur le développement de carrière à la digitalisation du processus.

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