#2 Des ressources suffisantes pour transformer avec le collaborateur
Pour préparer la rentrée et prendre un peu de recul, nous vous proposons une série de 5 articles tout au long du mois d’Août sur les 5 chantiers humains à venir de la transformation en entreprise. Chacun de ces textes s’appuie sur notre étude « Transformations : 5 propositions pour remettre l’humain au centre » parue en juin dernier et que vous pouvez retrouver ici.
La transformation, maître mot de ces dix dernières années, se déploie sous toutes ses formes, de la technologie au management, et aucune entreprise (ou presque) n’y échappe. En France, le nombre de changements organisationnels n’a cessé d’augmenter : au cours de l’année 2019, 32% des salariés avaient vécu au moins une réorganisation de leur service ou entreprise, contre 25% en 2010. Evoluer plus vite que ses concurrents, c’est se démarquer – on transforme donc plus, et plus rapidement.
Des transformations qui font peser une pression de plus en plus forte sur les collaborateurs
Face à un environnement professionnel instable, les collaborateurs se trouvent d’autant plus démunis que le volet humain est encore souvent le parent pauvre des projets de transformation. Une fois la vision cible définie, les fonds viennent souvent à manquer quand il s’agit de la communiquer aux équipes et d’en accompagner le déploiement. Les femmes et les hommes qui vivent ces changements s’adaptent alors tant bien que mal pour les intégrer à leurs réalités quotidiennes. En première ligne se trouvent les managers de proximité à qui l’on confie, sans formation particulière, le soin de mettre en marche la nouvelle organisation imaginée.
Tout cela se traduit dans l’évolution des risques psycho-sociaux. Selon un rapport de la DARES, les salariés ayant vécu un changement de poste, une restructuration ou un changement de l’organisation du travail sont près de 1,5 fois plus susceptibles d’être soumis à des contraintes de rythme importantes et ont également 1,3 fois plus de chance de déclarer des comportements hostiles sur leur lieu de travail. Face à un tel constat, rien ne semble en mesure de freiner l’explosion du nombre de burnouts.
Pourtant, les RH n’ont jamais été si bien armées pour accompagner la transformation. Depuis dix ans, la fonction s’est emparée des sujets business pour devenir un vrai partenaire stratégique du métier. En s’appuyant sur une bonne maîtrise des notions de gestion du changement, les Ressources Humaines pourraient prendre la tête des projets de transformation et ainsi permettre aux collaborateurs de s’en saisir pleinement.
Replacer l’humain au cœur de la transformation
Pour apaiser les rapports que les collaborateurs entretiennent avec la transformation et ainsi la rendre aussi pertinente qu’espéré lors de sa construction, les entreprises doivent engager les moyens humains adéquats.
La conduite du changement se joue d’abord sur le plan émotionnel : l’adhésion des collaborateurs au projet de transformation en conditionne les résultats. Le réflexe initial de résistance au changement des équipes est un frein notable rarement adressé par les entreprises, et ce malgré la multiplication des supports sur ce sujet depuis quelques années. Une meilleure formation du management de proximité permettrait bien souvent de lever les premières difficultés que rencontrent ces projets, d’abord en diffusant la vision qui motive les changements introduits et ensuite en accompagnant individuellement les collaborateurs dans leurs évolutions.
Au-delà de ces sujets liés à la conduite du changement, les décideurs doivent s’affranchir de la tentation de vouloir obtenir au plus vite les résultats des transformations amorcées. Une telle démarche amène en effet trop souvent à négliger les étapes pourtant fondamentales de transition entre ancien et nouveau modèle. Réduire les effectifs prématurément ne laisse ainsi pas le temps aux collaborateurs de comprendre et de s’approprier les ambitions poursuivies par le projet de transformation, qu’ils subissent alors plus qu’ils n’y participent. Réussir sa transformation implique pour l’entité concernée d’accepter un sureffectif passager, mais l’investissement consenti permettra à l’organisation de s’établir sereinement, sur le long terme, et aux collaborateurs de se former véritablement.
Comme le démontre cette mission effectuée par les équipes au sein d’un acteur majeur du secteur de la beauté, former au changement et lui laisser le temps de se mettre en place sont les deux clefs d’une transformation humaine et durable. Les négliger, en particulier en cette période où les restructurations risquent d’être précipitées, équivaut à vider les transformations engagées de leur sens et par conséquent à en réduire drastiquement l’impact.