Perspectives
by Akoya5 août 2020
#3 Les politiques de formation, pilier de la stratégie des entreprises
Pour préparer la rentrée et prendre un peu de recul, nous vous proposons une série de 5 articles tout au long du mois d’Août sur les 5 chantiers humains à venir de la transformation en entreprise. Chacun de ces textes s’appuie sur notre étude « Transformations : 5 propositions pour remettre l’humain au centre » parue en juin dernier et que vous pouvez retrouver ici.
Dans un contexte de transformations rapides et continues, les collaborateurs doivent s’adapter aux évolutions structurelles des entreprises via l’acquisition régulière de nouvelles compétences. Pour préserver leur valeur sur le marché du travail, il leur faut effectuer des formations complémentaires tout au long de leur carrière, qui elle-même tend à s’allonger.
Le capital humain est plus que jamais un facteur essentiel de la croissance des entreprises, notamment parce qu’il conditionne fortement le rythme d’adoption des technologies. Pourtant, le constat est sans appel : sur ces dix dernières années, les entreprises n’ont pas davantage investi dans l’humain.
Des collaborateurs « acteurs » de leur développement…
Le développement de l’autonomie des collaborateurs apparait comme l’un des enjeux majeurs de la dernière décennie. Responsabilisés dans leurs démarches d’évolution professionnelle, ces derniers sont de plus en plus encouragés à se saisir par eux-mêmes des ressources et outils de formation mis à disposition par leur employeur. A cet égard, les entreprises sont uniquement soumises à une obligation de moyens.
Certaines entreprises dépassent largement leurs obligations, notamment via la création de filières de formation dédiées à des métiers-clés, ou par le biais de programmes de coaching personnalisés pour le Top Management. Toutefois, c’est généralement un simple catalogue de formations qui est proposé à la plupart des collaborateurs.
Loin d’être intégrée à des ambitions stratégiques de long terme, l’acquisition de nouvelles expertises vise encore essentiellement à satisfaire les besoins de court terme des entreprises. L’anticipation des évolutions des métiers et des compétences reste marginale, alors qu’elle devrait être au cœur-même de la stratégie des entreprises. Les collaborateurs sont les premiers pénalisés par ce déficit de vision. L’incapacité à se projeter dans l’avenir est régulièrement mentionnée par nos interlocuteurs RH comme frein à l’exercice d’un premier Strategic Workforce Planning.
Par ailleurs, les politiques de formation sont de plus en plus régies par une règle d’optimisation des processus et des coûts, avec notamment la centralisation des achats de formation. Depuis la suppression, en 2014, d’une partie de l’obligation légale de formation pour les entreprises de plus de 300 collaborateurs, les dépenses de formation sont traitées comme une charge externe, entraînant une pression sur les budgets consacrés.
Aujourd’hui, les entreprises assument donc leurs obligations légales à moindre coût. Si le taux d’accès à la formation a sensiblement augmenté ces dernières années, notamment grâce à la digitalisation, la durée des formations est aussi plus courte : le nombre d’heures de formation par collaborateur a en réalité peu évolué au cours des quinze dernières années, stagnant depuis 2004 autour de 12 heures par an.
Leurs politiques de formation ne sont toujours pas conçues dans une logique d’investissement dans le capital humain. On associe encore trop peu à la formation la mesure chiffrée d’un retour sur investissement. Ainsi, le développement des compétences est principalement freiné par des restrictions budgétaires couplées aux difficultés de démontrer l’intérêt des formations sur la croissance de long terme des entreprises.
… et de nouvelles responsabilités pour les entreprises
Dans un contexte d’incertitudes et de transformations profondes, projeter de nouveaux métiers et de nouvelles expertises pour la prochaine décennie peut sembler pour le moins délicat. Selon un rapport de 2017 publié par Dell et le think tank « Institute for the future », 85% des emplois de 2030 restent à inventer.
Ainsi, au sein de chaque industrie, à défaut de prédire précisément les compétences techniques de demain, les entreprises auront de plus en plus recours à des formations pointues et personnalisées, intervenant « in the flow of work » et proposant des applications concrètes et immédiates.
En parallèle, le développement de compétences pérennes, transversales aux métiers, s’avère plus que jamais nécessaire. Alors que les gains de productivité annuels en France ne cessent de ralentir, la compétitivité des entreprises repose sur leur force d’adaptation et d’innovation. Les soft skills telles que la flexibilité et la créativité ont ainsi le vent en poupe.
La généralisation du télétravail met quant à elle en lumière des compétences comportementales essentielles à la collaboration à distance, telles que l’écoute, l’empathie et l’autonomie. Pour cela, davantage qu’un simple MOOC, un réel accompagnement des managers et des collaborateurs devra être réalisé par les équipes RH.
L’instauration de relations pérennes entre les collaborateurs et leur employeur apparait comme une condition essentielle à l’enracinement d’une culture de la formation et de l’innovation au sein des entreprises. En effet, une meilleure sécurité de l’emploi et une plus grande flexibilité de l’organisation sont autant de garanties encourageant les collaborateurs à sortir de leur zone de confort et à se former sur de nouvelles expertises.
Pour aller plus loin, découvrez notre étude de cas au sein d’un acteur incontournable du secteur de l’énergie pour lequel les équipes d’Akoya ont identifié les futures compétences stratégiques.