Home > Perspectives > 4 bonnes pratiques pour rendre les réorganisations plus humaines

Perspectives

by Akoya

Approches par ratios supportées par des benchmarks touffus, guidelines émises par le central sur proposition d’un cabinet expert, mise en œuvre asap pour retours sur investissements urgents, tel pourrait être le brutal triptyque de la réorganisation telle qu’elle est souvent perçue aujourd’hui. Si l’on y ajoute que les rares statistiques en la matière donnent un taux d’échec de l’ordre de 70%, il devient urgent de repenser le design organisationnel.

 

Nul ne nie la nécessité de se réorganiser. Nouvelle stratégie, nouveau compétiteur, nouvel outil, nouvelle acquisition, nouveau leadership, autant de bonnes raisons de repenser la manière dont les tâches sont distribuées. Mais alors comment trouver l’équilibre entre la réponse aux enjeux business et la mise en place d’une approche humaine ?

Et si une réorganisation ne saurait se réduire au design organisationnel, l’aborder de manière plus équilibrée se révèle crucial pour le bon déroulement des étapes suivantes, et notamment le change management. Un design organisationnel plus humain c’est un change management plus court, moins coûteux et plus fédérateur. Voici donc 4 bonnes pratiques visant à remettre l’humain au cœur des réorganisations : 1. Prendre le temps de poser une vision stratégique partagée, 2. Dépasser les individualités en revenant aux activités, 3. Co-construire la nouvelle organisation avec les équipes, 4. Cadrer les besoins en compétences et les interactions majeures.

 

1. Prendre le temps de poser une vision stratégique partagée

Un changement d’organisation répond à un besoin clairement identifié de l’entreprise. Mais généralement plusieurs alternatives s’offrent à vous. Et quand vous regardez vos concurrents, autant penchent vers une option que vers l’autre.

C’est là où la vision entre en jeu. L’exprimer de manière concertée avec l’ensemble des décisionnaires sur le périmètre concerné vous permettra par la suite de donner une orientation claire à chaque décision parce que vous partagerez un même objectif final. Et c’est à vous, décideurs, qu’il revient d’établir cette vision, de choisir l’orientation la plus opportune. En fonction de vos expériences, de votre connaissance des enjeux, de la culture d’entreprise, de votre conviction. Notons qu’à ce stade il est plus important de prendre une décision que de sur-analyser.

Prendre le temps d’établir la vision permettra de faciliter tous les arbitrages qui suivront en termes de modèles opérationnel, de distribution des activités et de définition des rôles et responsabilités. Mais la vision se révèlera également cruciale par la suite, lorsqu’il vous faudra expliquer à de multiples parties prenantes les choix opérés. Le temps gagné vaut largement l’investissement.

 

2. Dépasser les individualités en revenant aux activités

Une réorganisation aura nécessairement un impact sur le quotidien de chaque collaborateur concerné. Dès lors, comment mener une opération aussi délicate de manière humaine ? Dans cette situation, être humain c’est avant tout être plus juste. Et être plus juste ce n’est pas de construire une organisation autour d’individualités nécessairement temporaires. Être plus juste c’est dessiner une structure qui fait du sens au sein de laquelle seront nommés des collaborateurs en fonction de leurs compétences.

Et cela requiert une discipline de tous les instants ainsi qu’une méthodologie rigoureuse. Il vous reviendra en effet de caractériser l’ensemble des activités menées au sein du périmètre. En évaluer la charge actuelle. Envisager de nouveaux regroupements. Comprendre leurs évolutions prévisibles. Puis estimer la charge de travail dans la vision cible. Et enfin reconstituer des postes.

Comme dans toute ontologie, l’enjeu sera alors de s’en tenir à une granularité nécessaire et suffisante. Ni trop large pour pouvoir conserver une nécessaire finesse d’ajustement. Ni trop fine pour s’assurer de ne pas se perdre en détails accessoires.

 

3. Co-construire la nouvelle organisation avec les équipes

En raison d’un contexte souvent délicat, la tentation est grande de garder un projet de design organisationnel au sein d’un cénacle restreint d’accrédités. Et grâce aux benchmarks, des ratios seront établis afin de dimensionner ce que devrait logiquement être la charge de travail dévolue à chaque activité. Mais c’est bien souvent de cette crainte originelle de partager une réflexion délicate que naît la défiance des équipes de « terrains » envers les propositions du « central ».

Une autre voie est possible. Elle consiste à laisser les équipes locales s’auto déterminer dans un cadre acceptable en adéquation avec la vision. Ce sont elles les mieux placées pour faire l’estimation. D’autant plus que ce seront elles qui devront mettre en œuvre au quotidien la vision cible. Et on ne peut être qu’agréablement surpris de leur capacité à remettre en cause l’ordre établi.

Pour autant, impliquer les collaborateurs dans leur propre réorganisation ne se fait pas sans efforts. Explication de la vision. Clarification des objectifs. Réassurance permanente, collective et individuelle. Respect de la parole donnée. Autant d’engagements quotidiens largement éclipsés par les bénéfices en termes de change management et de confiance créée.

 

4. Cadrer les besoins en compétences et les interactions majeures

Une fois le schéma organisationnel posé, reste encore à le défendre auprès de l’ensemble des décisionnaires, de près ou de loin. On peut alors avoir tendance à éclipser les aspects les plus intangibles d’une nouvelle organisation : les individus et leurs interactions. Et pourtant, ils en seront les manifestations les plus visibles.

Une organisation porte nécessairement de nouveaux rôles. Qui dit nouveau rôle, dit nouvelle fiche de poste et nouvelle liste de compétence afin de recruter le plus justement possible les meilleurs candidats pour ces postes et leur donner les meilleures chances de réussite.

Quant aux interactions, leur qualité sera le ciment d’une organisation épanouie puisque ce sont elles qui donneront du sens à la nouvelle répartition des activités. Et s’il est illusoire d’envisager détailler la nature de toutes les interactions, baliser les grands processus métiers, toujours avec les équipes, sera un pas de plus vers cette nouvelle organisation en train de devenir une évidence.

 

4 bonnes pratiques, 4 bonnes raisons d’aborder les prochaines réorganisations avec plus d’optimisme et d’entrain. Mais aussi 4 bonnes raisons de s’assurer que votre entreprise dispose des bonnes compétences pour les mener. Plus de temps à perdre !

 

Et si le sujet vous intéresse, vous êtes les bienvenus le 8 décembre prochain pour notre prochain webinar en compagnie de Deborah Braud, Human Resources Director, HQ chez Pernod Ricard SA qui partagera avec nous ses retours d’expérience en la matière.

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