IA et SWP : augmenter et surtout… décider !

L’IA, chez Akoya, cela fait quelques années qu’on l’observe. Dès 2019, nous publiions un livre blanc qui visait à cadrer l’analyse de l’impact de l’IA sur les métiers.

Les principes fondateurs alors posés restent intacts : choisir le pragmatisme plutôt que le dogmatisme, analyser l’impact par activité plutôt que par métier, chercher la complémentarité plutôt que l’adversité.

Mais 7 ans après, les outils ont bien évolué et nous, de notre côté, nous avons gagné de l’expérience (…et de l’âge certes, mais ce n’est pas très sympa de le faire remarquer). 7 ans après donc, où en sommes-nous ? Comment les méthodes ont-elles évolué ? Quels dogmes sont tombés ? Et comment les entreprises les plus avancées abordent-elles le sujet ?

L’analyse systématique du potentiel d’impact : une commodité

L’analyse de l’impact de l’IA se fait toujours par activité. Mais là où il y a quelques années nous pensions encore qu’elle viendrait majoritairement s’emparer des « tâches intellectuelles à faible valeur ajoutée », nous n’avons pu que constater que l’IA pouvait également être une source quasi infinie de propositions d’idées ou encore un formidable sparring partner de nos réflexions les plus complexes.

Justement, nous avons demandé à des outils d’IA d’échanger entre eux sur leurs principaux cas d’usage et voici leur synthèse :

Plus que jamais il est donc primordial d’analyser de manière systématique l’ensemble des briques des chaînes de valeurs pour s’assurer de ne pas passer à côté d’un impact potentiellement significatif.

Et la bonne nouvelle c’est que l’IA elle-même peut nous rendre un grand service en la matière. C’est ainsi que chez Akoya, nous avons développé notre propre SWP Companion, un agent IA dont l’un des premiers skills est de permettre à quiconque, sur la base d’une liste de métiers donnée, de la décomposer en activités élémentaires et d’estimer l’impact potentiel de l’IA sur chacune d’entre elles.

Quelle que soit la taille et la complexité de la population considérée, là où il y a encore quelques mois cette tâche aurait nécessité la mobilisation de multiples experts sur plusieurs semaines, il est désormais possible, pour un coût modique de disposer d’une analyse circonstanciée en quelques heures.

Grâce à l’IA, l’analyse systématique de son potentiel d’impact sur une population est devenue une commodité.

Pour autant, une fois cette analyse menée, les dirigeants devront encore se pencher sur quelques considérations avant de pouvoir prendre des décisions structurantes.

La réflexion stratégique sur l’intégration de l’IA : une nécessité

J’ai eu la chance de grandir dans un hypermarché. En 2004, une révolution a fait son apparition en provenance directe des Etats Unis : les caisses automatiques. Impact potentiel sur les hôtes et hôtesses de caisse ? 100%. N’importe qui était alors capable de scanner ses articles et de régler ses achats.

22 ans plus tard, force est de constater que si leur nombre s’est réduit nos chers hôtes et hôtesses de caisses sont toujours le point d’orgue de notre parcours client dans notre grande surface préférée.

Il ne suffit pas à la technologie de pouvoir prendre le travail d’un être humain pour que cela se réalise, ni intégralement, ni instantanément.

Il en est de même pour l’IA. Et dans son cas, de nombreux facteurs sont en jeu.

A commencer par des facteurs technologiques. Est-ce que la donnée de l’entreprise est accessible et exploitable ? Est-ce que les outils d’entreprises embarquent bien de l’IA ? Quels moyens l’entreprise veut-elle consacrer à l’accélération de sa roadmap digitale ?

Sans données ni infrastructure technologique d’entreprise, l’IA sera cantonnée à des initiatives individuelles sur la base de solutions à la compliance aléatoire.

Et la technologie ne suffit pas. Il y a également le volet humain et organisationnel. Dans quelle mesure les équipes sont-elles matures en termes d’adoption de l’IA ? Disposent-elles des compétences nécessaires pour en tirer le plein potentiel ? Quelle organisation mettre en œuvre pour capturer les gains générés ?

Faute de réponse cohérente à ces questions, l’IA ne restera qu’un outil dont les bénéfices seront, au mieux, captés isolément par quelques collaborateurs.

Et enfin viennent les questions d’ordre plus stratégique pour ne pas dire philosophique. Quelles sont les populations impactées ? Quel serait le coût à court et moyen terme de les écarter de l’entreprise ? Quel serait l’impact sur la valeur générée ? Et sur les valeurs défendues par l’entreprise ?

S’affranchir de ces réflexions revient à perdre de vue le long terme dans la prise de décision stratégique. Tout l’opposé d’une approche vertueuse de Strategic Workforce Planning.

Les comités de direction ont plus que jamais la main… et la pression. Submergés par les injonctions à tirer le plein potentiel de l’IA, ils doivent, pour y parvenir, prendre tout un ensemble de décisions qui, mises bout à bout, reflèteront la véritable ligne stratégique de l’entreprise et lui permettront, au-delà de gains financiers, de définir sa propre singularité.

En somme, pour le Strategic Workforce Planning comme pour tant d’autres activités, l’IA agit comme un véritable facteur d’accélération qui permet de disposer d’un ensemble de données beaucoup plus large et quasi instantané. Mais loin de le remplacer, il offre aux leaders des organisations une salutaire opportunité de dialogue qui leur permet de garder la hauteur de vue nécessaire à la gestion long terme de leur actif le plus précieux, leur capital humain.