Révolution des Business Modes Part II. Le vendeur est mort, vive le vendeur !

Deuxième et avant-dernier épisode de notre série d’articles sur les transformations de business models et leurs impacts sur les métiers dans les entreprises. Après la robolution qui va frapper les domaines de la production, la mutation des métiers de vente est au menu cette semaine !

La mutation des modèles de vente est peut-être une des évolutions les plus perceptibles aux yeux des observateurs et acteurs de l’économie moderne que nous sommes, mais qu’impliquent-elles en termes de transformation des métiers de vente ? Comment faire évoluer les compétences des collaborateurs pour repenser la relation client et assurer une expérience de vente cross-canal ?

Les anciens nouveaux modèles deviennent vieux

Les transformations de business models et l’émergence de nouveaux canaux de vente ont profondément modifié les équilibres concurrentiels, jusqu’à bouleverser le paysage des villes françaises, britanniques ou étatsuniennes. Prenons l’exemple de la Grande Distribution Spécialisée : vous souvenez-vous de Virgin Megastore, Surcouf, Blockbuster ou Borders ? Nos enfants ne les connaîtront jamais. De la même manière que le quincailler du coin de la rue qui vendait les clous à l’unité a été victime de l’émergence des Grandes Surfaces de Bricolage, certaines Grandes Surfaces Spécialisées ont subi la loi des géants de l’internet.

Nous assistons donc une tendance de fond : les consommateurs ne trouvent plus la valeur ajoutée dans la vente en magasins par rapport aux autres canaux de vente qui lui sont proposés comme le e-commerce ou le m-commerce. Le vendeur en point de vente est victime de la désintermédiation du commerce, et ses conseils ne paraissent plus autant prisés que les recommandations postées sur les sites de e-commerce ou sur les réseaux sociaux par des amis ou même des inconnus.

Restaurer sa position grâce au cross-canal

Alors c’est cuit, on abandonne et on remballe ? Evidemment non. On ne donnait pas cher de la peau de la FNAC il y a quelques années et pourtant le cours de son action est passé de 20 Euros lors de son IPO en juin 2013 à 52 Euros cette semaine[i], preuve que le marché croit encore dans le business model adopté par la nouvelle direction. Un modèle résolument cross-canal, où le vendeur en magasin prend en charge de nouvelles responsabilités.

Le consommateur moderne peut très aisément faire des comparaisons de typologie de produits, de prix, de services associés depuis son mobile ou son ordinateur. Pour des produits peu complexes et des achats impulsifs, le consommateur cross-canal va avoir tendance à sauter l’interaction avec le vendeur. En revanche dès que le produit se complexifie ou représente un acte d’achat réfléchi, le passage par la case conseil est quasi systématique. Pour rester pertinents, les vendeurs doivent alors se muer en conseillers ou experts, et ne se cantonnent pas à un rôle de pousseurs de produits. A ce titre l’exemple d’ETAM, qui offre un service de Conseillère Beauté plutôt que simplement vendre du maquillage, est un cas d’école.

Les canaux de vente peuvent alors se révéler très complémentaires : on recherche en ligne pour réduire à une short-list de produits et services compatibles avec ses besoins et contraintes, on fait un tour dans le point de vente physique pour demander des conseils aux vendeurs, puis on passe à l’acte d’achat, en ligne ou hors ligne. Les ventes en ligne de la FNAC sont ainsi passées de 22% du CA en 2012 à 35% du CA en 2014[ii] en parallèle d’ouvertures de 18 nouveaux magasins sur les deux dernières années. Le vendeur s’est révélé essentiel par son rôle de conseiller ou expert en vrai ou online, où l’on voit fleurir les fenêtres de chat « avez-vous besoin d’aide » qui mettent directement en relation avec un vendeur.

Autre exemple de la complémentarité des canaux de vente : les sociétés d’assurance. Elles mettent en place, à travers le monde, des solutions de contact modernes : extranets, applications mobiles, médias sociaux… Cependant l’agent d’assurance sur le terrain demeure le point de passage privilégié par près de 50% des européens de 18-34 ans et 56% de leurs ainés ; et c’est le contact avec l’agent qui, de loin, procure la meilleure expérience toutes générations confondues[iii].

Quels profils pour affronter ces mutations ?

Les fermetures de certaines Grandes Surfaces Spécialisées ont été une manifestation assez médiatique de la déchéance d’un modèle où le vendeur pousse des produits devenus « commoditisés » par l’accès à l’information et notamment la possibilité de comparer aisément les prix. Mais les vendeurs, on l’a vu dans l’exemple de la FNAC ou des sociétés d’assurance, restent des éléments clés du processus de vente dans des entreprises performantes. Quels profils émergent donc en balancier de cette mort du vendeur à l’ancienne ?

Suivant les typologies de besoins clients et d’offres de canaux de vente, on peut distinguer trois grands types de vendeur :

• L’ambassadeur est la continuité physique de la marque, il est en représentation : classe chez Chanel, sportif chez Adidas ou familier chez Big Fernand. Le client n’est pas à la recherche d’information ou de conseils, le commercial endosse alors le rôle d’acteur d’une communication bien rôdée qui vise à plonger le client dans l’expérience de consommation qu’il est venu chercher dans le point de vente. Le vendeur doit refléter l’image de marque et appliquer des consignes précises.

• Le solutionneur se nourrit de sa connaissance du client, à travers les informations qu’il peut collecter sur lui, afin de proposer une solution s’approchant du sur mesure. La collecte des informations peut se faire face à face, ou via les nombreuses informations que les clients partagent plus ou moins consciemment en ligne. Afin d’exploiter au mieux ces informations, le vendeur doit faire preuve d’empathie, de capacité d’analyse, de finesse de jugement voire d’innovation pour les transformer en besoins puis en achats.

• L’expert conseille les clients dans des décisions d’achat complexes et réfléchies, en s’appuyant sur son expertise du produit ou du service. En ligne ou en point de vente, il humanise la relation client, complète l’information que le client a déjà recueillie et l’oriente vers la solution idoine. Afin de pouvoir conseiller ses clients, le commercial doit faire preuve de qualités d’écoute, rassurer le client par sa maitrise du sujet, et prendre des initiatives pour susciter des besoins complémentaires.

Si l’ambassadeur se cantonne uniquement à un rôle de vendeur en point de vente, les solutionneurs et les experts peuvent être amenés à évoluer dans les différents canaux de vente au gré des orientations de tactique commerciale ; ils doivent donc faire preuve d’une plus grande adaptabilité.

Le rôle de la direction dans l’évolution des compétences

La plupart des entreprises proposent des produits et services variés qui demandent des profils de relation client différents ; il incombe alors aux Directions Marketing et Commerciales de segmenter précisément les besoins des clients.

La Directions des Ressources Humaines doit pour sa part planifier l’évolution des compétences d’une part, et mettre en œuvre les recrutements et formations nécessaires d’autre part, afin de disposer d’une force de vente à même de répondre efficacement aux besoins de chacun des clients.

Sources :

[i] Bloomberg.com

[ii] Communication Financière FNAC

[iii] World Insurance Report 2015, CapGemini Efma