De Talent Acquisition à Talent Success

Dans un monde où l’IA (dans le respect de l’AI Act) prend (ou va prendre) en charge une partie du sourcing, du screening, de la planification des entretiens et de la rédaction des comptes-rendus, tout pousse à croire que la fonction Talent Acquisition va gagner en productivité, et donc récupérer du temps. Du temps pour quoi faire ?  

Plutôt que de réinvestir continuellement ce temps dans une recherche effrénée de productivité et d’automatisation, il semblerait opportun de repositionner la fonction là où elle est sensée exceller : la création de liens humains.  

La promesse qui s’évapore après la signature 

Le recrutement est la concrétisation d’une promesse. Une promesse mutuelle, construite sur des semaines ou des mois d’échanges intenses, d’évaluations, de négociations. Le candidat se livre, l’entreprise se présente sous son meilleur jour, les deux parties formulent des attentes. Puis la promesse est signée. 

Et là, quelque chose de singulier se produit : le recruteur passe au dossier suivant tandis que le manager prend le relais. Et la personne qui connaissait vraiment l’histoire de la recrue, ses motivations profondes, ses doutes, ce qu’on lui avait promis exactement, sort de l’équation.  

Personne ne reprend réellement ce fil, en tout cas, pas avec la même profondeur. Ni le manager, focalisé sur la performance opérationnelle. Ni le HRBP, positionné sur les enjeux organisationnels. Ni le recruteur, dont la mission se termine souvent le jour de l’embauche. 

Ce vide n’est pas anodin. C’est précisément dans les premiers mois que les malentendus s’installent, que les premières désillusions prennent forme, que les signaux faibles « d’envie d’ailleurs » commencent à émerger. 

Les deux premières années : un no man’s land 

Les chiffres sont connus mais rarement mis en regard des processus qui les produisent. Près de 20% des nouvelles recrues quittent l’organisation dès la période d’essai (McKinsey HR Monitor, 2025). Une part significative des départs volontaires survient dans les 24 premiers mois. Le coût d’un départ précoce représente entre 50 et 200% du salaire annuel, en intégrant le coût de remplacement, la perte de productivité et l’impact sur les équipes en place. 

Ce n’est pas une fatalité. C’est le symptôme, trop souvent, d’une période structurellement mal couverte : les 24 premiers mois d’un collaborateur dans une organisation. Une sorte de « no man’s land », situé entre la fin du recrutement et le début du Talent Management de long terme. 

Pourtant, ces premiers mois sont une fenêtre particulière : les problèmes sont encore réversibles, les ajustements possibles. La relation peut être sauvée, si quelqu’un est là pour détecter les signaux et agir rapidement. Passé ce cap, soit le collaborateur est intégré et sa trajectoire tracée, soit il est déjà mentalement parti. 

Rester dans l’équation : devenir Talent Success 

Le temps libéré par l’IA ne devrait pas se perdre dans un pipeline de nouvelles ouvertures de postes ou dans des projets d’optimisation. Il devrait être réinvesti là où il manque le plus : dans la relation post-embauche. 

Le Talent Success Advisor, ce n’est pas un nouveau rôle à créer. C’est le même recruteur, dont le mandat s’étend au-delà de la signature. Celui qui a sourcé, évalué, convaincu et recruté ce talent est précisément le mieux placé pour l’accompagner dans ses 24 premiers mois. Il connaît son histoire, ses motivations profondes et ce qu’il attend de cette future relation.  

Ce changement de périmètre a un effet vertueux immédiat. Un recruteur qui sait qu’il va suivre ses recrues pendant deux ans ne recrute plus de la même façon. Il ne cherche plus à pourvoir un poste rapidement. Il cherche quelqu’un qui va vraiment fonctionner, s’intégrer, rester. Quand on est responsable (au sens « accountable ») de la réussite à 24 mois, on est naturellement moins tenté par le profil qui coche les cases sur le papier mais dont on pressent le désalignement sur les valeurs. 

C’est donc moins une transformation organisationnelle qu’une redéfinition du métier lui-même. Le recruteur ne s’arrête plus à l’embauche. Il surveille les signaux faibles, arrange les frictions avant qu’elles deviennent des ruptures, et s’assure que les engagements pris sont honorés.  

« Mais c’est le rôle du manager » 

C’est une objection légitime et fréquente lorsqu’on évoque ce modèle.  

Le manager a un conflit d’intérêts structurel qu’on sous-estime souvent. Il évalue, fixe les objectifs, arbitre les ressources, influence les évolutions de carrière. Il est juge et partie. Un collaborateur qui doute de son choix, qui se sent mal positionné ou qui perçoit un écart entre ce qu’on lui a promis et ce qu’il vit, ne le dira presque jamais franchement à son N+1. L’aveu pourrait lui coûter. Le Talent Success Advisor (TSA) n’évalue pas, n’arbitre pas, ne sanctionne pas. Il est précisément là pour que la recrue puisse dire ce qu’elle n’oserait pas dire ailleurs. 

Le TSA renforce la responsabilité du manager, il ne la dilue pas. Quand le TSA détecte une friction, il ne la règle pas à la place du manager. Il la remonte, la contextualise, et propose un plan d’action que le manager peut activer. Le manager reste décisionnaire. Il est simplement mieux informé et mieux supporté. 

Le relais : une logique de passage de dossier 

À l’issue des 24 mois, le collaborateur est intégré, son potentiel est connu, sa trajectoire commence à se dessiner. C’est précisément le bon moment pour un passage de relais structuré vers les équipes Talent Management, qui prendront en charge le développement de long terme. 

Ce relais n’est pas un abandon, c’est un acte de gestion. Le collaborateur y gagne une expertise plus pointue sur sa phase suivante. L’organisation y gagne une continuité documentée, pas une dépendance à une seule personne. 

Ce modèle a aussi un avantage sous-estimé : il évite que la loyauté du collaborateur soit attachée à son Talent Success Advisor plutôt qu’à l’organisation. Ce que le TSA doit construire sur 24 mois, c’est une relation entre la recrue et l’entreprise qu’il représente. Pas une relation uniquement personnelle, qui s’évapore le jour où l’Advisor lui-même change de poste. 

Mesurer ce qui compte vraiment 

Le Time-to-Fill est un indicateur utile. Il mesure la vitesse à laquelle un poste est pourvu. Il ne mesure pas si le recrutement était une bonne décision. Il ne mesure pas si la personne recrutée contribue vraiment à 12 mois, si elle est encore là à 24 mois, si elle recommanderait l’organisation à ses pairs. 

Le TSA introduit une logique de responsabilité sur les résultats réels : performance mesurée à 12 mois, rétention à 24 mois, niveau d’engagement dans les premiers trimestres, qualité de l’intégration dans l’équipe. Ces indicateurs transforment le Talent Acquisition de centre de coûts à pôle d’investissement. La fonction ne vient plus rendre compte d’un pipeline de candidats. Elle vient démontrer le retour sur investissement de chaque recrutement.  

C’est un changement de posture profond qui commence par un geste simple : désigner quelqu’un responsable de la réussite de chaque recrue. Pas en théorie, mais bien structurellement et de manière systématique.  

Une question pour finir 

Dans votre organisation, qui est responsable de la réussite de vos nouvelles recrues à 24 mois ? 

Le Talent Success Advisor n’est pas une couche supplémentaire dans un organigramme déjà chargé. C’est le chaînon manquant entre la promesse faite à un candidat et la valeur produite par un collaborateur. Entre le recrutement et la fidélisation.