Talent Management, Génération Y, Nouvelle organisation… Entre sujets stars et termes galvaudés, le menu (chargé) des DRH pour 2016

A chaque domaine ses « marronniers ». Dans les ressources humaines, en début d’année, il est de bon ton de souligner les grands sujets qui vont marquer les mois à venir, et qui vont nous occuper, nous, professionnels des RH : Directions des ressources humaines, consultants, organisateurs de congrès, de salons et prestataires RH toutes catégories confondues.

Loin de nous l’idée de renier des sujets qui nous ont tous occupés en 2015, nous souhaitons simplement souligner quelques grandes tendances : certains sujets restent des problématiques de fond, d’autres ont plus une résonance de « phénomène de mode », et pour autant posent de vraies questions.

Alors, à la lumière de nos rencontres quasi quotidiennes avec ces DRH d’entreprises de toutes tailles, tous secteurs, Françaises et Internationales, nous pouvons aujourd’hui dresser le « portrait-robot de 2016 ».

Le trio de tête

1 – Le monitoring de la gestion des compétences et du Talent Management

Souvent définies comme étant « le nerf de la guerre », parfois confondues, ces deux notions méritent avant tout d’être précisées. Toutes deux domaines de la GPEC, le talent management concerne les collaborateurs de l’entreprise dont le potentiel a été décelé et dont la présence au sein de l’organisation représente un intérêt majeur pour celle-ci. Les talents ainsi décelés sont bien entendu intégrés à l’exercice de gestion des compétences : méthode permettant de faire concorder les compétences dont l’entreprise a besoin et les compétences disponibles dans le Capital Humain de l’entreprise (savoirs, savoir-faire et savoir-être individuels et collectifs).

Tout l’enjeu aujourd’hui est d’arriver, par l’utilisation de la data, la mise en place de KPI, à anticiper et donc mieux gérer les talents, dans le but de leur proposer (rapidement) un parcours de carrière cohérent avec leurs attentes, pour in fine les retenir au sein de l’entreprise. De façon plus collective, la gestion des compétences doit devenir plus dynamique, et réellement prédictive, toujours grâce à l’utilisation de la donnée. Et c’est précisément ce point qui questionne les DRH. Comment utiliser simplement mais efficacement les données ? Utiliser les données signifie avoir une base de données convenable… par où commencer, et est-ce possible dans tous les cas ? Quels KPI choisir, sans pour autant construire « une usine à gaz » ?

2 – Mettre en place une nouvelle organisation, de nouveaux modes de travail… oui, mais pourquoi ?

Rendu célèbre en 2010 par l’ouvrage de Vineet Nayar « Employees First, Customers Second : Turning conventional management upsdide down », le concept de symétrie des attentions est partout. Les grandes entreprises s’en emparent, et l’idée de « rupture dans la gouvernance pour donner le pouvoir aux salarié » devient LE sujet porté par les RH. Concept moderne, innovant, la DRH découvre un formidable terrain de jeu, permettant une « expérience-salarié » hors pair. L’environnement (numérique principalement) induit de nécessaires ajustements, tant sur nos rapports à l’autre, que sur nos lieux de travail eux-mêmes.

Les initiatives se multiplient : de NextDoor de Bouygues Construction à la Villa Bonne Nouvelle d’Orange, en passant par le Technolab’ du Crédit Agricole ou le nouvel espace de travail dynamique d’ENGIE (que vous retrouverez ici), le ton est donné.

Travailler en co-construction sur des projets transverses, faire tomber les silos, favoriser la communication, s’adapter à un environnement digital, retenir les talents, travailler en mode start-up…

Buzzword, oui, mais qui représentent de réels enjeux pour l’entreprise. Qui ont du sens aussi pour les collaborateurs. Et surtout qui permettent (allez, un petit dernier) une « employee value proposition » unique : Engagement assuré !

3 – Et les managers dans tout ça ?

Dans une organisation en mutation tel que nous le décrivons dans le point numéro deux, le principe même d’organisation verticale, de hiérarchie descendante, est remis en cause. Non pas qu’il faille supprimer toute hiérarchie, mais faire évoluer le rôle des managers devient indispensable. En effet, ce dernier doit désormais encourager les réflexions et propositions disruptives, accompagner ses équipes dans l’opérationnel, doit faire confiance et déléguer d’avantage, doit finalement agir comme un « coach » plutôt que comme un donneur d’ordre.

Les collaborateurs ont aujourd’hui de nombreux moyens permettant de communiquer entre eux sans « passer » par la hiérarchie, et peuvent (veulent) mettre en place des projets et faire avancer leurs idées. Il est donc important que le manager se positionne plus comme un « soutien » à leurs projets, que comme l’empêcheur de tourner en rond.

La question des DRH par rapport à cela ? « Comment faire évoluer les mentalités » bien sûr ! Les managers sont plutôt attachés à leurs habitudes, leur bureaux (fermés), ont leur susceptibilité parfois… Un travail (au long cours) est à mener ; travail de sensibilisation, de communication, mais aussi d’implication des managers dans les réflexions en amont (surement le point le plus important).

Les termes galvaudés

Galvaudés, mais néanmoins important. En effet, si les quelques sujets cités ci-dessous peuvent exaspérer, par leur récurrence (leur rabattage), ils font échos aux enjeux de transformation auxquels font face les entreprises.

1 – La Génération Y

On est d’accord, ce terme, on n’en peut plus. D’autant plus que le curseur n’est pas vraiment positionné au bon endroit. Et beaucoup de DRH nous le disent ! Le problème ne vient pas de cette génération en particulier ; la vraie problématique est d’arriver à faire cohabiter 4 (voir 5) générations dans la même entreprise, à les faire travailler ensemble, à leur faire parler le même langage. Alors en effet, cette « GenY » s’accompagne, en plus, d’une… Transformation digitale… Oui, c’est à leur avantage, ils sont presque nés un smart phone dans les mains ; oui, ils sont plus à l’aise avec les nouvelles technologies en général ; et oui, ils ont l’habitude d’aller vite, très vite, aussi vite que l’information (ou presque). Ils sont donc plus adaptables, et répondent plus facilement aux nouvelles exigences de nos organisations. Ce qui, en effet, marque des différences notables entre les générations présentes dans l’entreprise.

2 – Ceci nous amène au second terme irritant. La Transformation Digitale. Trop lu, trop vu. On a l’impression que ça fait des années qu’on en parle, de cette transformation digitale. Et pour cause. Nos organisations mettent du temps à faire leur mue, comme l’explique notre récente série d’articles à ce sujet.

Récemment plutôt bien résumé par « You can’t do today’s job with yesterday’s methods and be in business tomorrow”, ce phénomène implique de profondes transformations ; des évolutions nécessaires au regard des nouvelles technologies, de la rapidité de l’information, de la transparence attendue par les collaborateurs… qui conduit la DRH à prendre ce sujet à bras le corps, et en devenir le porte-parole. Comment mener cette transformation et par où commencer ? On a donné des smart phones à nos collaborateurs… c’est bien, et ensuite ? Au-delà de la question des outils, comment transformer les façons de travailler et acculturer les plus réticents ?

3 – Nous finirons ce tour d’horizon par un concept encensé puis décrié : l’entreprise libérée.

Si Isaac Getz, qu’on ne présente plus, a popularisé cette théorie en 2009, elle est en fait bien plus ancienne que cela. Elle prend sa source dans les années 80, au Brésil, puis s’est étendue à d’autres continents. Plus récemment, pour illustrer ce concept, Zappos et Gore sont les deux entreprises régulièrement citées en exemple. A croire qu’il n’y a qu’elles ! On oublie trop souvent de parler de nos entreprises Françaises (cocorico) qui ont pris ce chemin. Sogilis, SSII Grenobloise, Kiabi ou Michelin prennent la voix de la libération.

« Prennent la voix » seulement, car au final, suivre la stricte définition de l’entreprise libérée – rendre l’entreprise plus performante avec des employés libérés de la hiérarchie et du contrôle –  n’est pas encore culturellement accepté. Le « on fait en allant » (autrement dit, l’acceptation du droit à l’erreur), et l’abolition de la hiérarchie, obligent les entreprises qui souhaitent se rapprocher de ce modèle à s’adapter, à trouver des « entre-deux ».

L’entreprise libérée reste pour les DRH un modèle intéressant, mais encore trop éloigné de nos fonctionnements « à la Française ».

Cette vue d’ensemble des grandes tendances 2016 dans le monde des Ressources Humaines n’est pas exhaustive ; au gré du contexte économique, de l’évolution de la législation, des changements de direction… les problématiques sont amenées à changer, à se renouveler, parfois assez rapidement.

Quoi qu’il en soit, il y’a bien 2 généralités que nous observons. Ce sentiment, de la part des RH, de ne pas être toujours écoutés, ou en tout cas de ne pas avoir toutes les cartes entre les mains pour faire avancer leurs projets. Et le besoin d’être mis en relation avec d’autres entreprises faisant face à des problématiques similaires.

Finalement, la préoccupation des DRH que nous rencontrons est assez unanime ; savoir où ils se situent, sur un sujet donné, par rapport à des entreprises comparables, et toujours soucieux d’avoir un coup d’avance, ou au contraire tout mettre en œuvre pour rattraper leur retard.

A votre disposition pour en discuter !