Akoya décrypte : le smart recruitment
Le smart recruitment, c’est le nouveau mot-clé RH à la mode. Cela peut sembler un peu dur de consacrer ainsi un terme qui tend à ranger toutes les autres pratiques du recrutement dans la case « dumb recruitment », mais il n’y a pas de fumée sans feu.
Qu’est-ce qui peut nous amener à penser cela ?, Quelles sont les sources d’erreur dans le recrutement ? Et enfin comment devenir un smart recruiter ? seront les questions auxquelles nous tenterons de trouver les réponses dans cet article.
Le recrutement : un manque d’efficacité qui coûte cher
Le constat est sans appel : dans 36 à 50% des cas selon les sources, le recrutement est un échec[1] si l’on considère son efficacité à 12-18 mois. Car on ne mesure la qualité d’un recrutement qu’à l’épreuve du temps : si on recherche la performance à court terme, mieux vaut avoir recours à des prestataires. Mais quand on recrute à durée indéterminée comme on le fait en France (près de 3 millions de CDI signés par an[2]), la question de la performance dans la durée est cruciale.
Si l’on met ces statistiques de réussite en perspective avec les coûts directs de recrutement, qui peuvent osciller de 15 à 30% du salaire brut d’entrée, l’addition des coûts financiers de ces échecs peut rapidement se révéler salée.
D’autant que les coûts directs ne sont que la partie émergée de l’iceberg : les coûts « cachés » lors des phases de recrutement et d’intégration sont significatifs et les coûts liés à la vacance d’un poste peuvent être énormes en termes d’opportunités manquées. Au total, on peut atteindre un coût de 840 000 $ pour un manager licencié après 30 mois[3].
Il parait alors indispensable sur le fait de s’interroger sur les causes de ces échecs et les solutions pour y remédier, pas sous la forme de système magique clé en main mais plutôt par des solutions simples et intelligentes (smart) à ces problématiques.
From dumb to smart recruiters
Pour déterminer les causes de ces échecs, nous avons décomposé le processus de recrutement en 4 étapes, afin d’isoler au certains problèmes et de réfléchir à comment les contourner.
Le sourcing des candidats : définissez les profils pour qualifier la base
Les pratiques des candidats évoluent et leurs manières de chercher un emploi avec. Le « push » des applications mobiles dédiées ou de Linkedin supplantent le format traditionnel « pull » où le candidat se rend consulter des offres d’emploi sur le site carrière de l’entreprise.
Autre décalage, les descriptions de postes se concentrent sur les formations et savoir-faire plutôt que sur les savoir-être[4], pourtant cruciaux au fonctionnement en équipe. La question des compétences nécessaires pour bien évoluer dans l’organisation est souvent reléguée à un second plan.
Pour dépasser ces simples fiches de poste, il appartient de s’atteler à la définition de profils de performance complets, qui établissent des corrélations entre certains traits de personnalité et la performance dans l’organisation. On contextualise les compétences dans l’environnement de travail du recruté. Le profiling permet alors de sélectionner les meilleurs employés dans la durée, faisant ainsi d’une pierre deux coups : recrutement efficace et turnover réduit[5].
Ne pas oublier non plus la cooptation, qui grâce à de plateformes de cooptation comme Keycoopt ou MyJobCompany permettent aux grandes entreprises d’utiliser le réseau de leurs salariés comme levier de recrutement[6].
Le tri des candidatures : laissez les matchers faire le travail
Les recruteurs ont tendance à privilégier les mêmes profils pour la sélection aux entretiens, par proximité culturelle[7], par habitude ou par aversion au risque. On tend alors à favoriser certaines formations « valeurs sures » sur le papier au détriment de profils plus atypiques qui peuvent se révéler tout aussi performants, voire plus. Pour illustrer cette thématique, nous recommandons ce TED Talk de 10 minutes avec Regina Hartley, HR Manager chez UPS.
Une fois les profils idéaux définis, il existe aujourd’hui de nombreuses applications de matching permettant de mettre en lien des candidats et des entreprises partageant des critères communs. Elles sont soit intégrées à des suites de talent management (Cornerstone, Infor, Talentoday…), soit pure player, comme Kudoz, espoir de la « HR french tech ». Ce matching permet de considérer des candidatures qui correspondent au profil de performance global défini, et non plus seulement aux quelques critères privilégiés des recruteurs.
Les tests et les entretiens : priorité aux tests
Autre pratique qui se montre hautement improductive : multiplier les entretiens en imaginant que l’empilement des interactions va permettre de mieux comprendre le candidat. En effet la plupart des interviewers se font une opinion de la personne en face d’eux lors des 10 premières secondes de l’entretien, et passe le reste à essayer de confirmer cette opinion, un phénomène que les psychologues appellent le « confirmation bias »[8].
Introduire un test ou un questionnaire permet en revanche de lutter contre ces biais, et cette objectivation augmente la performance dans la durée des recrutés d’environ 15%, selon une étude du NBER[9]
Il n’est donc pas nécessaire de consommer un temps excessif à faire passer des entretiens : cela épuise vos équipes autant que les candidats. Une fois les candidatures proprement triées et évaluées grâces aux tests, il a été démontré qu’une moyenne de 4 entretiens est largement suffisante[10].
Le choix du candidat : imposez l’objectivité
Enfin, même si tous les signaux ont été au vert jusque-là, on peut souvent compter sur le décideur final pour faire le mauvais choix. Parce qu’il ignore les données qui lui sont présentées -les faits- et qu’il lui préfère ses propres impressions, son instinct, son gut feeling. Ainsi selon cette même étude du NBER, les managers faisant fi des recommandations issues des données à leur disposition engagent systématiquement des candidats aux résultats plus faibles que les autres[11].
Comment contrer ces mauvais choix des décisionnaires ? En adoptant une règle simple, définissant en amont les critères de décision : si la recommandation est claire, le décisionnaire final la suit. Pour laisser une marge de flexibilité, il est envisageable d’accorder des jokers -un peu à la manière des challenges au tennis où le joueur a le droit à contester les décisions de l’arbitre un nombre limité de fois par match. L’action discrétionnaire des décideurs devient ainsi l’exception dans le processus de recrutement, qui s’en trouvera objectivé[12].
Le smart recruitment n’est pour conclure pas si sorcier. Il réclame cependant une introspection sur les processus de recrutement et la mise en place d’actions simples pour exploiter les données à la disposition des RH ou changer des pratiques inadaptées. C’est l’étape indispensable avant de se lancer éventuellement dans des opérations plus complexes d’implémentation d’outils prédictifs.
Sources
[1] http://www.focusrh.com/tribunes/pourquoi-1-recrutement-sur-2-est-un-echec-a-18-mois-par-david-bernard.html
[2] Ursaaf, 2014
[3] The Outrageous Cost of a Bad Hire, Resoomay, 2012
[4] http://www.hrmagazine.co.uk/article-details/james-caan-its-about-time-we-close-the-soft-skills-gap
[5] http://www.talentmgt-digital.com/read-tm/december_2015?pg=41#pg41
[6] http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/recrutement/021593872696-europcar-atlantique-coopte-a-tous-les-postes-206052.php?xtor=EPR-16-%5Bdrh%5D-20160112-%5BProv_%5D-1819943%402
[7] https://www.weforum.org/agenda/2015/06/what-does-cultural-fit-really-mean/?utm_content=bufferd0418&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer
[8] Work Rules: Insights from Google that Will Transform How You Live and Lead, Laszlo Bock
[9] NBER Working Paper Series, Discretion In Hiring, Hoffman, Kahn & Li, 2015
[10] Work Rules: Insights from Google that Will Transform How You Live and Lead, Laszlo Bock
[11] NBER Working Paper Series, Discretion In Hiring, Hoffman, Kahn & Li, 2015
[12] https://www.linkedin.com/pulse/how-i-hire-why-ceo-should-go-alone-tom-monahan