Bonne nouvelle : RH, vous ne serez plus seul(e) à gérer l’Expérience Employé

A l’occasion de la réédition de notre livre blanc sur l’Expérience Employé en partenariat cette fois avec Supermood, nous avons mis en avant les 5 dimensions sur lesquelles chaque entreprise peut agir pour renforcer son attractivité et sa capacité à fidéliser ses collaborateurs. Ce livre blanc, téléchargeable ici, donne les clés pour agir de façon concrète sur chaque dimension et les illustre à travers des business cases d’entreprises reconnues pour leur maturité sur le sujet.

Aujourd’hui, nous revenons à travers cet article sur la dimension « Gouvernance », fondamentale pour impliquer les bonnes personnes au bon moment afin d’améliorer de façon durable l’engagement de tous vos collaborateurs.

L’Expérience Employé existe, qu’on le veuille ou non

L’Expérience Employé étant la somme des interactions que vit un collaborateur au quotidien, elle ne représente pas – par définition – quelque chose de nouveau : elle a toujours existé ! Que l’entreprise le veuille ou non, et peu importe son niveau de maturité sur le sujet, l’employé vit chaque jour une succession d’expériences, qui peuvent être positives ou négatives. Refuser de voir que l’employé vit une expérience au quotidien, c’est ne pas se donner les moyens d’atténuer son expérience négative et de renforcer ses expériences positives, et donc se priver de moyens d’en­gager le collaborateur à court et moyen terme.

Tout le monde a son rôle à jouer

Dès lors que le collaborateur vit une expérience au contact de l’ensemble des personnes et des départements avec lesquels il interagit, tout le monde est en me­sure d’influencer directement ou indirectement l’expérience des collaborateurs.

Aujourd’hui, les professionnels RH sont majoritaires à gérer ce sujet au sein de leur entreprise. Selon le baromètre de l’Expérience Collaborateur de Parlons RH et ses partenaires, 66% d’entre eux sont en charge d’un projet « expérience collaborateur ». Pourtant, restreindre ce rôle d’amélioration de l’Expérience Employé aux RH n’est pas per­tinent et reste inefficace puisque selon notre dernier baromètre (Human Transformation Index 2022), seulement 2% des collaborateurs sont particu­lièrement satisfaits des initiatives visant à améliorer l’EX lorsqu’elles sont pilotées uniquement par les ressources humaines. Même son de cloche lorsque Parlons RH et ses partenaires interrogent les professionnels RH eux-mêmes : peu d’entre eux sont favorables à ce que la DRH porte le projet d’Expérience Collaborateur.

Il faut donc impliquer toutes les parties prenantes pour améliorer l’Expérience Employé :

Pourtant, en tant que garants de l’attractivité et de la fidélisation des employés, les RH sont de facto les principales responsables du sujet. Pour asseoir leur légitimité, elles doivent être capables de sensibiliser sur le sujet mais surtout de trouver des moyens efficaces d’agir en collaboration avec les autres départements et les managers.

Airbnb, valorisée à plus de 30 milliards de dollars après seulement 11 ans d’exis­tence, a été l’une des premières entreprises à replacer l’Expérience Employé au coeur des problématiques de l’entreprise. Lorsque Mark Levy rejoint le département RH en 2013, il arrive à la conclusion suivante : « Si Airbnb possède un département expérience client, pourquoi ne possèderait-elle pas un département expérience employé ? ». Il restructure le département RH, jusqu’alors très siloté, en département appelé « Em­ployee Experience » dont les rôles et responsabilités sont beaucoup plus larges, in­cluant par exemple la gestion de l’impact social, du sentiment d’appartenance, de la santé ou encore des locaux.

…et particulièrement les managers

Selon Gallup, les managers pourraient être responsables de jusqu’à 70% des variations d’engagement des employés ! En étant proche à la fois de la direction de l’entreprise et des collaborateurs, ils font le relais entre chacun et jouent donc sur deux tableaux :

– Aider la direction en appliquant la stratégie définie et en incarnant les valeurs de l’entreprise auprès des collaborateurs ;

– Aider les collaborateurs en remontant leurs besoins spécifiques pour trouver les solutions et les ressources adéquates afin de garantir leur engagement et leur performance.

Ce positionnement stratégique des managers induit que les RH doivent porter un focus particulier sur cette population :

– D’une part, pour les responsabiliser sur leur rôle de détection et de résolution des problématiques vécues au quotidien par leurs équipes ;

– D’autre part, pour s’assurer qu’eux-mêmes, qui sont finalement des employés de l’entreprise, vivent une expérience globalement positive car leur (dés)engage­ment impactera forcément le (dés)engagement de leur équipe.

Malheureusement, trop peu de managers sont aujourd’hui sensibilisés, formés ou éva­lués sur l’expérience vécue par leurs collaborateurs. La priorité est souvent donnée aux enjeux opérationnels ou financiers, alors que le rôle fondamental d’un manager reste de développer ses collaborateurs pour s’assurer qu’ils restent performants et engagés dans leur métier. Et parce que l’engagement des collaborateurs triple lors­qu’ils expérimentent des initiatives visant à améliorer leur vie au tra­vail selon notre dernier baromètre le Human Transformation Index, on comprend à quel point responsabiliser les managers devient urgent.

L’implication de toutes les parties prenantes est donc indispensable pour espérer avoir une amélioration réelle et pérenne de l’expérience des collaborateurs. Les managers étant les facteurs premiers du (dés)engagement des collaborateurs, il est nécessaire de les impliquer en première ligne sur le sujet. Cet accompagnement n’est possible que si les RH prennent le temps de leur expliquer les conséquences liées à ces enjeux, et leur fournissent les ressources nécessaires pour avoir réellement un impact à court, moyen et long-terme.