Home > Perspectives > #5 Légitimer la fonction RH pour une meilleure prise en compte de l’humain

Perspectives

by Akoya

Pour préparer la rentrée et prendre un peu de recul, nous vous proposons une série de 5 articles tout au long du mois d’Août sur les 5 chantiers humains à venir de la transformation en entreprise. Chacun de ces textes s’appuie sur notre étude « Transformations : 5 propositions pour remettre l’humain au centre » parue en juin dernier et que vous pouvez retrouver ici. 

 

La fonction RH est sans doute l’une des fonctions en entreprise qui a le plus évolué au cours des dix dernières années. De la gestion purement administrative des collaborateurs à la co-construction de stratégies de compétitivité, elle a connu de profondes mutations. Sa posture poursuit encore son évolution d’un rôle de gestionnaire à celui d’un coach. 

Pour autant, nombre de nos interlocuteurs RH estiment ne pas réellement être en position de servir les intérêts des collaborateurs. Manque de moyens financiers, déficit de pouvoir décisionnel, crise de confiance, ou encore pénurie de profils RH suffisamment qualifiés : le chemin est encore long pour structurer une fonction d’excellence. 

Une fonction RH qui peine à légitimer sa position dans l’organisation  

 Le contenu des missions confiées au département RH a sensiblement évolué au cours des dix dernières années. Les RH se sont défaits de leurs activités à plus faible valeur ajoutée grâce à l’externalisation, la rationalisation, et la digitalisation de tâches jusqu’alors répétitives et chronophages. Dans le même temps, ils se sont saisis de nouvelles missions liées aux changements organisationnels. Un premier pas vers le rôle de Business Partners que les RH tendent à devenir, en repensant l’organisation mais aussi en collectant et diffusant dans la donnée. C’est d’ailleurs à ce sujet que les équipes d’Akoya ont accompagné la filiale française d’une acteur majeur de l’industrie pharmaceutique : sécuriser la donné RH et permettre son exploitation.

Si la fonction RH se positionne désormais à un niveau plus stratégique dans la majorité des grands groupes, elle peine encore à communiquer sur ses nouveaux rôles et à convaincre de sa valeur ajoutée. Ses détracteurs pointent du doigt un manque d’expertises techniques, arguant que les RH seraient trop éloignés de la réalité des métiers et du terrain pour réellement servir le business.  

De leur côté, les RH se déclarent eux-mêmes insatisfaits du positionnement actuel de leur fonction. S’ils ont endossé ces dernières années la responsabilité denjeux de plus en plus stratégiques, cette transition s’est souvent réalisée au détriment d’une relation de proximité avec les collaborateurs. La posture des RH relève d’un exercice d’équilibriste, entre objectifs de croissance et préservation du bien-être des équipes. 

Enfin, la fonction RH souffre toujours d’un déficit de confiance, voire d’une réelle méfiance de la part des collaborateurs. Les processus RH peuvent paraître à la fois complexes et longs, avec de nombreux silos entre les équipes RH, et surtout particulièrement opaques. Les RH interrogés dans le cadre de l’étude Akoya ont bien conscience de ce manque de transparence et de communication : 40% d’entre eux insistent sur la nécessité de « démystifier » les missions portées par leur département. 

 

… et qui doit encore faire ses preuves 

La rationalisation des pratiques RH et la maîtrise des enjeux de transformation figurent parmi les principales ambitions de la fonction sur les dix prochaines années. De telles ambitions appellent une réelle montée en compétences des profils au sein des départements RH.  

Le renforcement de profils RH très qualifiés nécessite d’instaurer au sein des écoles et des entreprises des filières d’excellence dédiées à l’humain. De telles filières offriraient des formations avancées dans les différents champs d’expertise nécessaires, de la compréhension de l’humain à la compréhension des activités économiques, sans oublier la compréhension et l’analyse des données. Ces formations d’excellence doivent aller de pair avec l’élaboration de « parcours talents » spécifiques aux RH, susceptibles de séduire les talents de demain.  

La montée en expertise de la fonction RH implique également une plus grande transparence des pratiques RH ainsi qu’un partage régulier des meilleures pratiques identifiées, dans une logique de veille active en interne et en externe. L’union des RH fera aussi leur force ! 

 

La fonction RH doit ainsi trouver le juste équilibre dans les missions qu’elle endosse et les postures qu’elle adopte pour faire en sorte que l’humain soit pleinement pris en compte dans les orientations stratégiques des entreprises. 

 

 

 

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