Livre blanc – Expérience employé : aller au-delà du baby-foot

Pensé comme un guide pratique pour les RH, et plus généralement, l’ensemble des managers, le livre blanc les accompagne dans la personnalisation de l’expérience employé. De fait, elle ne se résume pas à l’installation d’un baby-foot, d’un billard ou de tout autre objet iconique généralement rattaché au concept du bonheur au travail. Face à la guerre des talents et au fort taux de désengagement des employés français (seulement 6% d’entre eux se disent engagés *), il est nécessaire de repenser l’expérience employé et proposer des offres internes capables de prendre en compte les aspirations personnelles. Le livre blanc s’inspire ainsi des préceptes marketing, et plus précisément de l’expérience client, pour replacer l’employé au cœur des préoccupations.

Grâce aux enseignements tirés de leurs années d’expertise, les membres de notre équipe R&D a mis au point sa propre approche inspirée du Design Thinking, les « 4C » : Comprendre les besoins et attentes des employés, Contextualiser les raisons de l’(in)satisfaction, Concevoir des offres pour améliorer la satisfaction globale, Contrôler l’efficacité des offres pour déployer les plus pertinentes.

Au total, une vingtaine d’entretiens qualitatifs ont été menés auprès d’une dizaine d’entreprises. Plusieurs cas pratiques viennent illustrer ces échanges avec, en complément, 3 exemples d’amélioration de l’expérience employé grâce à la mise en place de nouvelles offres chez Schneider Electric, Décathlon et Buffer.

Au-delà de ces nouveaux usages, le livre blanc fait émerger 4 axes d’améliorations de l’expérience employé faisant respectivement écho aux 4C cités plus haut :

1. Comprendre les besoins et attentes des employés

Il est nécessaire de qualifier et quantifier la satisfaction générale d’une offre interne (télétravail, formation, déjeuner gratuit, etc.). Un indicateur, l’Offer Net Promoter Score (oNPS), a été conçu par l’équipe Akoya pour prendre les mesures adéquates en segmentant les bénéficiaires de l’offre en trois catégories :

• Les détracteurs : employés qui considèrent que l’offre ne répond pas ou peu à leurs besoins et attentes
• Les neutres: employés qui considèrent que l’offre répond en partie à leurs besoins et attentes
• Les promoteurs : employés qui considèrent que l’offre ne répond pas ou peu à leurs besoins et attentes

2. Contextualiser les raisons de l’(in)satisfaction

Une fois les raisons de l’(in)satisfaction identifiées, l’entreprise doit prioriser les offres qui peuvent être résolues au regard de sa stratégie et des contraintes associées. Il serait précipité, voire contre-productif, de vouloir proposer à tout prix de nouvelles offres aux employés dont les attentes vont à l’encontre de la stratégie de l’entreprise.

3. Concevoir des offres pour améliorer la satisfaction globale

Une fois les offres prioritaires définies, l’entreprise doit impliquer les employés dans la construction d’offres alternatives. L’objectif : s’appuyer sur leurs aspirations personnelles, aussi diverses soient-elles, pour proposer des solutions riches et variées améliorant leur expérience globale.

4. Contrôler l’efficacité des offres pour déployer les plus pertinentes

Les offres alternatives doivent ensuite être testées afin de s’assurer de leur efficacité. Trop souvent, un écart entre la conception imaginée des offres et la réalité vécue par les employés laisse les entreprises désillusionnées. Contrôler ces offres permet d’appréhender cet écart et limiter les échecs.